La administración en un país
extranjero es un gran desafío. Debido a esto, los administradores deben
entender que significa enfrentarse a grandes desafíos personales. Los
administradores que trabajan en países extranjeros deben adaptarse a las
culturas de dicho lugar y deben entender que las formas de emprender un
liderazgo adecuado, una toma de decisiones correcta y una motivación y un
control adecuados varían de acuerdo a ellas. Cuando las compañías operan a
nivel internacional, la necesidad de un aprendizaje y de un desarrollo personal
es crítica. Algunas veces el aprendizaje no se da muy fácilmente, tal y como
Wal-Mart lo aprendió de la manera difícil.
Wal-Mart
El primer error de Wal-Mart fue
cargar sus estantes con balones de fútbol americano en un país donde gobiernan
las reglas del fútbol soccer. En los suburbios de Sao Paulo, Brasil, la
altamente exitosa compañía estadounidense descubrió que su táctica de mercancía
y sus actitudes no siempre se traducen muy bien a nivel internacional. Al
observar que las oportunidades de crecimiento han decaído en el ámbito
nacional, Wal-Mart se ha embarcado en una cruzada para ofrecer “precios bajos
todos los días” a los mercados en surgimiento de Brasil, Argentina, China e
Indonesia. Pero el hacer negocios a nivel internacional es un proceso de
aprendizaje; y algunas veces un proceso de pérdidas. En sus primeros dos años
en Sudamérica, Wal-Mart perdió una cantidad estimada en 48 millones de dólares.
Parte de la dificultad se debe a la
intensa competencia proveniente de compañías tales como el Grupo Pao de Acucar
SA de Brasil y Carrefour SA de Francia, los cuales tienen raíces más fuertes en
la región. Sin embargo, los analistas también culpan a Wal-Mart. Al dejar de
hacer su trabajo, Wal-Mart cometió errores tales como el almacenar balones de
fútbol americano en lugar de balones de soccer. Truchas vivas en lugar de sushi
y aspiradores de hojas que son inútiles en el mundo del concreto de Sao Paulo.
Trajo equipos de manejo de inventarios que no funcionaban con las paletas
estándar locales e instaló un sistema computarizado de registro de operaciones
en libros que no tomaba en cuenta el complejo sistema fiscal de Brasil. Tal vez
lo más dañino, la insistencia de la compañía en realizar negocios a “la manera
de Wal-Mart” ha alejado a algunos proveedores y empleados locales.
Para
resolver estos problemas, la compañía ha revisado sus prácticas de mercancías y
ha cambiado algunas de ellas para ajustarse mejor a las culturas locales de
Brasil y de China. Por ejemplo, en Brasil, ha vuelto a aumentar el tamaño de
las tiendas y se ha desplazado a ciudades de tamaño mediano donde la
competencia es menos feroz. Wal-Mart trata de trabajar con las asociaciones
locales quienes pueden ayudar a la compañía a convertir su negocio en una
empresa intercultural. A pesar de los problemas, la compañía opera más tiendas
tanto en Brasil como en Argentina. Bob Martin, jefe de operaciones
internaciones de Wal-Mart, considera que el mercado intercultural vale los
riesgos.
“El mercado
está maduro y es muy abierto para nosotros”.
Desafíos personales para los administradores globales
Los
administradores serán más exitosos en las asignaciones extranjeras si son
culturalmente
flexibles y
si se adaptan rápidamente a las nuevas situaciones y formas de hacer las cosas.
Una tendencia a ser etnocéntrico, el creer que los valores y las formas
culturales del país de uno mismo son superiores, es una condición humana
natural. Los administradores pueden aprender a deshacerse de estos perjuicios y
a apreciar otra cultura. Como lo mencionó un ejecutivo sueco de una corporación
multinacional de gran tamaño, “Nosotros los suecos estamos tan contentos con...
la forma sueca de hacer las cosas, que olvidamos que 99 por ciento del resto
del mundo no son suecos”. Los administradores que trabajan en
países extranjeros nunca llegan a entender la cultura local tal como la
entiende un nativo; la clave es ser sensible a las diferencias culturales y
entender que otras formas de pensar y de hacer las cosas también son válidas.
La mayoría
de los administradores que se encargan de asignaciones extranjeras se enfrenta
a un periodo de nostalgia por el hogar, de soledad y de choque cultural, lo
cual es el resultado del hecho de estar inmerso en una cultura con lenguajes,
alimentos, valores, creencias y formas de hacer las cosas completamente
diferentes. El choque cultural se refiere a la frustración y a la
ansiedad que resultan del hecho de estar constantemente sujeto a indicaciones
extrañas y poco familiares acerca de lo que se tiene que hacer y de cómo
hacerlo. Lo que es más simple, los eventos diarios se pueden convertir en
fuentes de estrés.
El preparar
a los administradores para que trabajen en países extranjeros es esencial.
Algunas compañías tratan de darle a los administradores futuros una exposición
a las culturas extranjeras al principio de sus carreras. La unidad de servicios
relacionados con viajes de American Express Company le da a los estudiantes de
las escuelas de negocios americanas trabajos de verano en los cuales ellos
trabajan fuera de Estados Unidos hasta por 11 semanas. Colgate-Palmolive
selecciona 15 graduados recientes cada año y posteriormente, antes de
sujetarlos a estancias múltiples de trabajo en el extranjero, les proporciona
hasta 24 meses de entrenamiento.
Administración intercultural
Para ser
eficaces a nivel intercultural, los administradores deben entender primero sus
propios valores y supuestos culturales, como se expone en el capítulo 2 y
posteriormente debe interpretar la cultura del país y de la organización en la
cual trabajan y desarrollar así la sensibilidad que se requiere para evitar el
cometer costosos errores culturales.
En Estados
Unidos, el entrenamiento intercultural es una forma popular de ayudar a los
administradores a preparar las asignaciones en el extranjero. El 63 por ciento
de las compañías globales le ofrecen ahora a los administradores por lo menos
un día entero de capacitación cultural en relación con el país extranjero al
cual han sido asignados. “Los estadounidenses tienden a pensar que todos son
iguales”, dice Steven Jones de East-West Business Strategies en San Francisco.
“Ese es un supuesto muy peligroso”.
Una forma en
la cual los administradores se pueden preparar para las asignaciones
extranjeras es al entender la manera en la cual el país difiere en términos de
los valores sociales de Hofstede (distancia de poder, individualismo, evasión
de la incertidumbre, masculinidad y orientación) como se expuso anteriormente
en este capítulo. Estos valores influyen de una manera importante en la manera
en la cual un administrador debería interactuar con los subordinados y con los
colegas en la nueva asignación. Por ejemplo, Estados Unidos tiene un puntaje
extremadamente alto en la dimensión del individualismo y un administrador de
Estados Unidos que trabaje en un país tal como el Japón, el cual tiene un
puntaje muy alto en el colectivismo, tendrá que modificar su enfoque de
liderazgo y control para poder tener éxito.
Los
siguientes ejemplos ilustran la manera en la que las diferencias culturales
pueden ser significativas para los administradores extranjeros.
- · Liderazgo. En las sociedades
orientadas hacia las relaciones que tienen un nivel más alto en la
dimensión del colectivismo, tales como las sociedades de Asia, del mundo
árabe y de Latinoamérica, los líderes deben usar un enfoque afectivo y
personalizado con los empleados. Una de las mayores dificultades que han
tenido los líderes de Estados Unidos al realizar negocios en China, por
ejemplo, es el dejar de reconocer que para los chinos cualquier relación
es una relación personal. Se espera que los
administradores hagan visitas sociales periódicas a los trabajadores, para
investigar acerca de la moral y de la salud. Los líderes deben ser
especialmente cuidadosos en relación con el hecho de criticar a otras
personas. Para los asiáticos, los africanos, los árabes y los
latinoamericanos, la pérdida del respeto a sí mismo es causa de una falta
de honor para ellos mismos y para sus familias. Un investigador habla de
un doctor holandés que administraba una compañía de clínicas quien tuvo lo
que él consideraba como una “discusión franca” con un subordinado chino. El
subordinado, quien percibía al doctor como una figura paterna, tomó la
crítica como una “condena brutal” y se suicidó. Aunque
éste es un ejemplo extremoso, el principio de salvar la dignidad es
altamente importante en algunas culturas.
- · Toma de decisiones. En Estados Unidos, los
administradores de nivel medio pueden discutir un problema y darle al jefe
una recomendación. Los administradores alemanes, por otra parte, esperan
que el jefe emita instrucciones específicas. En México, los empleados no
entienden con frecuencia la toma de decisiones participativa. México tiene
un rango extremadamente alto en lo que se refiere a la distancia del poder
y muchos trabajadores esperan que los administradores ejerzan su poder al
tomar decisiones y al emitir órdenes. Se ha aconsejado a los
administradores estadounidenses que trabajan en México que expliquen el
porqué de una decisión sólo en raras ocasiones, puesto que los
trabajadores perciben esto como un signo de debilidad. En
contraste, se espera que los administradores de las naciones árabes y
africanas usen de manera intensa una toma de decisiones consultiva.
- · Motivación. La motivación debe
ajustarse a los incentivos dentro de la cultura. En Japón, los empleados
están motivados para satisfacer a la compañía. Un bono financiero por un
desempeño estelar sería humillante para los empleados de Japón, de China o
de Ecuador. Un ejecutivo estadounidense de Japón ofreció un viaje de
descanso a los agentes de ventas de nivel más alto, pero los empleados no
estuvieron interesados. Después de que se dio cuenta de que los japoneses
son motivados con base en grupos, cambió la recompensa a un viaje para
todo mundo si ellos lograban en forma conjunta la meta de ventas. Así lo
hicieron. Los administradores de Latinoamérica, África y del Medio Oriente
deben mostrar respeto por los empleados como individuos que tienen
necesidades e intereses ajenos al trabajo.
- · Control. Cuando las cosas salen
mal, los administradores de los países extranjeros frecuentemente son
incapaces de deshacerse de los empleados que no funcionan. En Europa,
México e Indonesia, el contratar y el despedir al personal con base en el
desempeño parece algo monstruosamente brutal. Los trabajadores están
protegidos por fuertes leyes laborales y reglas sindicales.
En los países extranjeros, los
administradores tampoco deben controlar las cosas malas. Un administrador de
Sears en Hong Kong insistió en que los empleados llegaran al trabajo a tiempo
en lugar de 15 minutos tarde. Los empleados hicieron exactamente lo que se les
dijo, pero también se iban a la hora de salida justa en lugar de trabajar en la
noche como lo habían hecho anteriormente. Una gran cantidad de trabajo se quedó
sin terminar. El administrador les dijo finalmente a los empleados que
volvieran a asumir sus antiguas maneras de hacer las cosas. Su intento de
control tuvo un efecto negativo.
Aprendizaje global
La
administración a través de las fronteras implica que las organizaciones
realicen un aprendizaje a través de las fronteras. Una razón por la cual las
compañías japonesas han sido tan exitosas a nivel internacional es que su
cultura motiva el aprendizaje y la adaptabilidad. Por lo general, en Asia la
enseñanza y el aprendizaje son altamente valorados y el papel de los
administradores es visto como un papel de enseñanza y de instrucción, de ayudar
a aprender a aquellos que están alrededor.
Es
parcialmente este énfasis sobre un aprendizaje continuo lo que ha ayudado a
Matsushita Electric a dominar los mercados y las culturas diversas en 38
países, desde Malasia hasta Brasil, desde Austria hasta China, desde Irán hasta
Tanzania. Una de las principales elecciones de Matsushita para convertirse en
una empresa global es ser un buen ciudadano corporativo en cada país, al
respetar las culturas, las costumbres y los idiomas. En los países con
prácticas religiosas musulmanas, por ejemplo, Matsushita proporciona cuartos
especiales para la oración y permite dos sesiones de oraciones por turno. La
realización de negocios globales en la Web requiere un aprendizaje continuo
acerca de otras culturas y condiciones en cualquier otra parte, como se
describe en el cuadro de Las mejores prácticas.
En esta
entrada se ha visto la creciente importancia de una perspectiva internacional
de la administración. Las compañías exitosas expanden sus negocios hacia el
extranjero y compiten exitosamente con las compañías extranjeras desde su
territorio nacional. Los negocios que operan en la arena global implican
riesgos y dificultades especiales debido a la existencia de complicadas fuerzas
económicas, político-legales y socioculturales. Además, el ambiente global
cambia rápidamente como lo ilustró el surgimiento de la Unión Europea, del
Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y el cambio en Europa occidental
hacia una forma democrática de gobierno. Las principales alternativas para
atender a los mercados extranjeros son la exportación, la concesión de
licencias, la concesión de franquicias y la inversión directa a través de
negocios conjuntos (joint venture) o de subsidiarias de entera
propiedad de su oficina matriz.
Los mercados
internacionales proporcionan una gran cantidad de oportunidades pero también
están repletos de dificultades, tal como lo descubrió la empresa Tortas Perú,
que se describió al inicio de este capítulo. En un seminario virtual se le
pidió a Roman que hablara acerca del turismo en el Perú. Uno de los demás
conferenciantes usaba un sistema de tarjetas de crédito el cual funcionaba en
Perú y por lo tanto Roman adoptó inmediatamente ese servicio. Además, ellos
reciben todavía cheques personales que son enviados a direcciones de Estados
Unidos o hacen transferencias bancarias. Al definir una forma conveniente de
recolectar el dinero, Tortas Perú fue capaz de ampliarse a siete ciudades
peruanas y promete entregar un pastel en cualquiera de esas ciudades dentro de
las 72 horas posteriores a la colocación del pedido. Además, toman una
fotografía digital del pastel al ser entregado y la remiten al cliente en U. S.
Tortas Perú. Éste ha sido un modelo de negocios tan exitoso que cuando ingresó
al Desafío de Estocolmo 2001 donde participaron otros 62 concursantes para el
Premio de la Nueva Economía, fue el único ganador. Lo que es más importante, no
solamente proporciona un servicio para los expatriados peruanos, sino que
también proporciona el muy necesario ingreso para las amas de casa peruanas
quienes no tienen que salir de sus casas, ni tampoco tienen que olvidarse de
sus moldes para pasteles.
Una gran parte del crecimiento en los negocios internacionales ha sido
llevada a cabo por negocios de gran tamaño denominados MNC. Estas empresas
grandes existen en casi todo el mundo sin fronteras, al fomentar el flujo libre
de ideas, de productos, de manufactura y de comercialización entre países para
lograr las mayores eficiencias. Los administradores de las MNC, así como los
administradores de compañías más pequeñas que realizan operaciones de negocios
en el ámbito internacional se enfrentan a muchos desafíos. Los administradores
se enfrentan con frecuencia a un choque cultural cuando son transferidos al
extranjero. Deben aprender a ser sensibles a las diferencias culturales y a
manejar su estilo administrativo de acuerdo con una nueva cultura. Para los
administradores y las organizaciones en un mundo cada vez más libre de
fronteras, la capacidad de aprender a través de las fronteras es de importancia
crítica.
Fuente:
1. "Administración en
un Ambiente Global." Introducción a la administración. Richard L.
Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique
Benjamín Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006. 99-108. Gale
Virtual Reference Library. Web. 15 Dec. 2011.
